Consejos para resolver los conflictos en el trabajo

Los desacuerdos son parte natural del trabajo y casi siempre son generados por distintas perspectivas. Aunque prevalece el riesgo de que se polaricen, cuando se gestionan adecuadamente, los conflictos pueden dar como resultado una colaboración más estrecha, un equipo más cohesionado y soluciones innovadoras. Por eso, su resolución es una estrategia indispensable en el programa de toda organización.

Un escenario ideal para el manejo de conflictos se da en el marco de los equipos de alto desempeño, es decir, cuando los miembros del grupo han alcanzado tal madurez en su relación que son capaces de resolver diferencias uno a uno, sin la necesidad de un mediador. En este caso, el grupo ha acordado un protocolo para el manejo de los conflictos que, de manera consensuada, permite encontrar soluciones resultantes de un diálogo constructivo e inspirado por el objetivo común del grupo.

En tanto se alcanza el nivel de equipo de alto desempeño, las técnicas estándar de resolución de conflictos incluyen la intervención del gerente como mediador, exigir un comportamiento respetuoso, asumir una intención positiva por parte de todos los involucrados, identificar el objetivo, así como los riesgos y recompensas de la situación.

La mediación requiere que quienes lideran escuchen a ambas partes, pues cada una suele contar con puntos válidos. El comportamiento respetuoso no sólo es constructivo, sino que refleja los valores de la empresa y da credibilidad a los gerentes, reduciendo significativamente la temperatura emocional.

Además, explicar los riesgos y las recompensas por parte del gerente mantiene el foco en la meta institucional y demuestra a los involucrados que se les considera importantes y fundamentales para diseñar y ejecutar la solución.

Técnica basada en las fortalezas: Clifton Strengths
Las técnicas estándar pueden echar mano de las fortalezas. Este interesante enfoque propone abordar los conflictos –tanto su origen, como su resolución– a partir de los patrones de pensamiento, sentimiento y comportamiento que caracterizan a cada persona. Estos patrones han sido llamados por Gallup como Clifton Strengths, en alusión al psicólogo Don Clifton.

De acuerdo con los Clifton Strengths, los desacuerdos suelen aparecer cuando los conceptos de los colegas no logran alinearse, o bien, cuando las personas se sienten amenazadas, ansiosas o heridas. Por tanto, para desactivar un conflicto, los líderes de equipo deben ir al origen de éste, que suele ubicarse en los patrones de comportamiento de los involucrados.

Las fortalezas de una persona se identifican a partir de un amplio cuestionario que deja ver sus patrones de pensamiento, sentimiento y comportamiento, ordenados según los “temas” que tienen mayor o menor influencia en cada persona.

Este acercamiento deja ver con claridad que las diferencias de opinión, enfoque o razonamiento son a menudo expresiones de diferentes “puntos fuertes”. Así, por ejemplo, un desacuerdo puede surgir cuando alguien que necesita “poner las cosas en marcha” se encuentra con el ritmo más pausado de alguien que necesita concentrarse en perfeccionar un proceso o un producto.

El objetivo consiste en identificar las diferencias entre las personas y cómo estas pueden ser la clave para hallar una solución aceptable para ambas partes. Sin embargo, hay que hacer una aclaración: el equipo debe enfocarse en la causa que dio origen al problema, no en las personalidades de los colaboradores involucrados.

El paso siguiente es que los gerentes expliquen este concepto a su equipo, de tal modo que cada persona pueda identificar de dónde proviene su energía. Eso ayuda a los colaboradores en disputa a comprender cómo su respectiva toma de decisiones y su procesamiento emocional condujeron a cada uno a la situación actual. A partir de esto, los líderes tienen como tarea encontrar una manera de coordinar las fortalezas de los participantes en aras de cumplir con la misión del equipo o de la organización.

Hay que decir que, a menudo, las fortalezas de las personas no coinciden entre sí, pero pueden encontrar un punto de coincidencia a través de una tercera pieza que une sus motivaciones individuales en favor del proyecto colectivo. Ese eslabón suele ser un colega.

Aquí resulta importante tener en cuenta que este enfoque no necesariamente hará que las partes en conflicto se transformen en amigos, sino que el proyecto logre avanzar y, de momento, eso es lo fundamental.

*El autor es Director General de la Asociación Mexicana en Dirección de Recursos Humanos

Con información de Mauricio Reynoso. El Economista.↵